Chuyển đổi số của các doanh nghiệp lớn

Các công ty thực hiện chuyển đổi số đều phải đối mặt với một tình huống khó xử cốt lõi: làm thế nào để duy trì lợi nhuận trong các hoạt động kinh doanh truyền thống và song song là khai thác toàn bộ tiềm năng của hoạt động kinh doanh hệ sinh thái công nghệ số mới?

Theo nhóm các nhà khoa học nghiên cứu gồm: Giáo sư Karolin Frankenberger – Giám đốc Viện nghiên cứu chiến lược và quản lý tại Đại học St.Gallen/HSG tiến sỹ khoa học Hannah Mayer and Andreas Reiter của đại học St.Gallen/HSG đồng thời là chuyên gia tư vấn cấp cao của McKinsey cho thấy: Qua hơn 80 cuộc phỏng vấn với các giám đốc điều hành cấp cao tại các công ty hàng đầu trên toàn cầu từ nhiều ngành khác nhau thì đều có một “công thức chung” để giải quyết vấn đề nêu trên và chuyển đổi số thành công.

1. Trả lời câu hỏi “Why – Tại sao?”

Các công ty cần phải nội bộ hóa và cần phải hành động. Các doanh nghiệp – đặc biệt là những doanh nghiệp có bề dày lịch sử – có thể cảm thấy bị đe dọa trong việc duy trì khả năng cạnh tranh khi đối mặt với những công ty mới nổi trong ngành cạnh tranh với họ trong bối cảnh cách mạng công nghệ 4.0 (ví dụ: những người chơi công nghệ hoặc công ty khởi nghiệp). Các tổ chức cũng có thể nhận thấy xu hướng thay đổi trong sở thích của khách hàng hoặc xu hướng ngành buộc họ phải chuyển đổi. Bất kể lý do cụ thể là gì, các công ty cần phải nhận ra hiệu quả kinh tế liên tục của họ sẽ phụ thuộc phần lớn vào khả năng tiếp tục điều hành hoạt động kinh doanh cốt lõi hiện hành của họ trong khi chuẩn bị hoạt động kinh doanh công nghệ số mới. Quản lý sự chuyển đổi này không chỉ đơn giản là một dự án thay đổi nó là một cuộc tái cấu trúc phức tạp trên diện rộng.

2. Trả lời câu hỏi “What – Làm cái gì?”

Một khi các doanh nghiệp đặt ra mục tiêu kinh doanh kép, họ sẽ phải xác định chiến lược chuyển đổi số và mô hình kinh doanh phù hợp để hỗ trợ nó bao gồm cả chiến lược ưu tiên về nguồn lực tài chính. Điều này có nghĩa là các công ty cần hình thành một chiến lược chuyển đổi số số tổng thể bao gồm ba khía cạnh:

  • Thứ nhất, các tổ chức cần một chiến lược hợp lý cho hoạt động kinh doanh cốt lõi, tập trung vào cách số hóa có thể giúp bảo vệ và tăng khả năng cạnh tranh của lĩnh vực cốt lõi. 
  • Thứ hai, các tổ chức cần một chiến lược cho sự khởi đầu của một doanh nghiệp số mới để bổ sung cho cốt lõi và tạo ra sự tăng trưởng bổ sung. 
  • Thứ ba, các tổ chức cần xem xét và lập kế hoạch cho những tương tác có thể có giữa hoạt động kinh doanh cốt lõi và công nghệ thuật số mới. Toàn bộ nỗ lực này cần mang lại cả một mô hình kinh doanh số bắt nguồn từ những cách thức tạo giá trị mới lạ và cốt lõi là tư duy lại mô hình kinh doanh.

3. Trả lời câu hỏi “HOW – Làm thế nào?” 

Mặc dù không thể thiếu quá trình này, nhưng tư duy tuyệt vời chỉ là bước khởi đầu. Thách thức thực sự nằm ở chỗ khó hoàn thành quá trình chuyển đổi. Để đảm bảo việc triển khai diễn ra suôn sẻ, các công ty cần thiết lập cơ cấu (cơ sở hạ tầng) phù hợp (tổ chức, công nghệ, quy trình) và tạo ra tư duy và tài năng đúng đắn (lãnh đạo, con người, văn hóa).

Tổ chức linh hoạt: chuyển đổi số thường yêu cầu những thay đổi cơ bản đối với việc thiết lập tổ chức và xây dựng một đơn vị linh hoạt riêng biệt mới với những người tận tâm. Thách thức chính nằm ở việc cùng tồn tại và liên kết giữa hai cơ sở thiết lập tổ chức khác nhau trong một công ty. 

Một tổ chức lớn không thể hoạt động như một doanh nghiệp khởi nghiệp và không thể chuyển đổi toàn bộ sang mô hình mới. Đó là lý do của việc thiết lập một bộ phận mới tách biệt cấu trúc truyền thống. 

Cấu trúc của bộ phận mới phụ thuộc vào chiến lược chuyển đổi số tổng thể.Và, tuy có sự tách biệt rõ ràng, sự tích hợp vững chắc của hai mô hình là điều cần thiết để giảm thiểu các silo và các phản ứng tiềm tàng chống lại nhau. Sự tích hợp cũng cần thiết để giải phóng sức mạnh tổng hợp tiềm năng giữa hai bên. 

Sự cân bằng cần thiết giữa tách biệt và tích hợp sẽ phụ thuộc vào các yếu tố như sự tương đồng với hoạt động kinh doanh cốt lõi và mức độ trưởng thành về mặt công nghệ của tổ chức.

Công nghệ là nơi cung cấp động lực: Các công nghệ mới xuất hiện, chẳng hạn như AI, dữ liệu lớn và IoT, đều là mối đe dọa và cơ hội. Các nhà quản lý cần tận dụng những công nghệ này để hỗ trợ số hóa hoạt động kinh doanh cốt lõi và khai thác các khả năng cho hoạt động kinh doanh công nghệ số mới. Thách thức là xây dựng năng lực mới một cách nhanh chóng. 

Các bộ phận chuyên trách nên sử dụng kết hợp giữa phát triển năng lực nội bộ và tiếp cận kiến ​​thức chuyên môn từ các nguồn bên ngoài (ví dụ: thông qua M&A). Đôi khi, việc sử dụng hiệu quả các công nghệ mới thậm chí còn đòi hỏi sự hợp tác giữa các công ty, như CDO giải thích, “Các nỗ lực công nghệ thường không có sự phối hợp giữa các công ty mặc dù một số công nghệ chỉ hoạt động trong một hệ sinh thái, nếu mọi người cuối cùng đều có thể tham gia.

Quá trình thiết lập: So với các cách tiếp cận truyền thống thì các quy trình mới phải cho phép tự do và linh hoạt hơn – điều mà những bộ phận hiện hành thường cảm thấy không tự nhiên. 

Thách thức chính là điều chỉnh các yêu cầu và thiết lập cho giai đoạn phát triển kinh doanh tương ứng (ví dụ: hạt giống – ươm tạo – tăng tốc – mở rộng quy mô). Điều này có nghĩa là cơ quan ra quyết định cần xác định các yêu cầu quy trình tối thiểu ban đầu (thay vì yêu cầu tiêu chuẩn rườm rà) và đánh giá các dự án dọc theo một số giai đoạn. 

Lãnh đạo sự chuyển đổi: Việc kết hợp hai cách tiếp cận lãnh đạo khác nhau (giao dịch và chuyển đổi) trong một tổ chức là một thách thức – và việc tìm kiếm những nhà lãnh đạo có thể sử dụng cả hai phương pháp này rất quan trọng. 

Trong khi một số phẩm chất lãnh đạo truyền thống sẽ tiếp tục quan trọng trong các lĩnh vực truyền thống được chọn (ví dụ: không khoan nhượng với thất bại trong sản xuất), nó sẽ ngày càng trở nên quan trọng không chỉ ở mô hình mới mà còn tác động đến việc chuyển đổi số mô hình truyền thống. 

Theo đó, các nhà lãnh đạo sẽ chú trọng nhiều hơn vào việc trao quyền và khuyến khích các nhóm chủ động thay vì chỉ để họ thực hiện các nhiệm vụ cốt lõi được giao. Trọng tâm của họ sẽ là dẫn dắt mọi người thay vì thực hiện các nhiệm vụ quản lý cổ điển:  “các nhà lãnh đạo là những người phục vụ, những người tạo ra một không gian an toàn để nhân viên có thể làm việc tốt nhất của họ”.

Những người “có kỹ năng phù hợp”: Định hình đúng nhóm người là mục tiêu mà các công ty đang chạy để xây dựng lực lượng lao động trong tương lai. Các hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cần được tiến hành để đảm bảo đội ngũ nhân viên của họ có năng lực phù hợp để phát triển mạnh trong môi trường chuyển đổi số. 

Văn hóa sự thay đổi: Cần phải có sự thay đổi cơ bản theo hướng văn hóa doanh nghiệp hiện đại, thích ứng với sự thay đổi nếu việc chuyển đổi này thành công và mang lại hiệu ứng lan tỏa về danh tiếng. Mặc dù có thể có sức đề kháng bên trong đối với sự thay đổi, nhưng việc thúc đẩy văn hóa khuyến khích đổi mới, thiết lập môi trường làm việc hỗ trợ và cung cấp cơ hội học tập suốt đời là những việc cần làm. Thay đổi cách thức làm việc sẽ là cần thiết, bao gồm việc rời khỏi hệ thống phân cấp quan liêu và chu kỳ phát triển dài và thay vào đó là hướng tới một mô hình cộng tác mới dựa trên các nhóm chức năng chéo áp dụng cách tiếp cận nhanh nhẹn “thất bại nhanh, thất bại rẻ”. 

Sự thay đổi văn hóa công ty cần được thúc đẩy bởi lãnh đạo cao nhất để nhấn mạnh mức độ ưu tiên và sự chân thành của việc chuyển đổi. Tuy nhiên, thách thức lớn nhất sẽ là việc truyền tải thông tin và truyền động lực của quản lý cấp trung. Cuối cùng, sự thay đổi văn hóa sẽ phải lan rộng ở tất cả các cấp độ để có cơ hội xác lập chính nó như một chuẩn mực mới.

4. Trả lời câu hỏi “Where-Thực hiện Ở đâu?”

Hãy giả sử các công ty đã giải quyết tất cả những điều trên. Họ chắc chắn đang mong đợi những hiệu ứng cuối cùng, nếu không thì toàn bộ sự chuyển đổi sẽ trở nên vô ích. Do vậy cần phải thiết lập hệ thống các mục tiêu (KPI) cụ thể và rõ ràng để phân công trách nhiệm cũng như đo lường kết quả của quá trình chuyển đổi số. Tất cả đều phải đảm bảo: chỉ những gì đo lường được thì mới thực hiện được.

Tóm lại, công thức để chuyển đổi số thành công của các doanh nghiệp cần có năm yếu tố:

  1. Các nhà lãnh đạo hiểu rõ: sự cần thiết phải thực hiện một cách tiếp cận kinh doanh kép phát huy kết quả của kinh doanh truyền thống và tạo ra lợi thế từ kinh doanh trên nền tảng số mới.
  2. Các doanh nghiệp cần có chiến lược và mô hình kinh doanh phù hợp: tập trung vào việc số hoá giúp bảo vệ khả năng cạnh tranh của ngành kinh doanh cốt lõi và cần một chiến lược về cách thức kinh doanh số đột phát sẽ tạo ra tăng trưởng bổ sung, cuối cùng, các tổ chức cần xem xét các tương tác giữa kinh doanh cốt lõi và hoạt động kinh doanh số mới.
  3. Các doanh nghiệp cần có người tài và tâm lý đúng: Đòn bẩy quan trọng để thực hiện chuyển đổi số thành công là đào tạo lại và tuyển dụng. Đồng thời, văn hoá cũng cần điều chỉnh theo hướng đón nhận sự thay đổi. Thúc đẩy lấy khách hàng làm trung tâm và thử nghiệm triệt để cũng rất quan trọng.
  4. Các doanh nghiệp cần có cơ sở hạ tầng đúng: Chuyển đổi số đòi hỏi cấu trúc, quy trình và công nghệ mới. Các nhà quản lý cần phải xem xét liệu họ đã lựa chọn thiết kế tổ chức phù hợp để số hóa xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Đồng thời, xem xét các mối quan hệ đối tác bên ngoài có thể giúp họ tạo ra các đề xuất giá trị khách hàng mới. Chuyển sang một thiết lập nhanh nhẹn hơn, dựa vào lập kế hoạch tạo mẫu nhanh và thích ứng, cho phép các tổ chức tích hợp phản hồi của người dùng trong quá trình phát triển.
  5. Các doanh nghiệp phải đo lường tiến độ và kết quả cho các mô hình: Đối với mô hình cũ các KPI truyền thống như các chỉ số liên quan đến tiết kiệm chi phí hoặc hiệu quả sẽ đủ để đo lường tác động. Đối với kinh doanh số mới, KPI phải phát triển theo ba giai đoạn phát triển: ý tưởng, ươm tạo và thương mại hóa.

CyberSign – Phần mềm quản lý ký số văn bản và hợp đồng điện tử – một trong các sản phẩm nằm trong bộ giải pháp về số hoá và chuyển đổi số các doanh nghiệp – là công cụ hữu hiệu giúp các doanh nghiệp chuyển đổi đổi số thành công và vận hành bộ máy trên nền tảng trực tuyến (online) một cách dễ dàng, tiết kiệm và hiệu quả.